<\/p>\n
Quando ai dipendenti di Teradata \u00e8 stato comunicato che nel 2026 non avrebbero ricevuto i consueti aumenti salariali annuali, l\u2019azienda non ha addotto come motivo una recessione, un crollo delle vendite o un\u2019emergenza finanziaria imprevista. L\u2019amministratore delegato Steve McMillan ha spiegato al personale che i fondi destinati agli adeguamenti salariali sarebbero stati invece reindirizzati verso l\u2019intelligenza artificiale.<\/span><\/p>\n Il messaggio era insolitamente esplicito. Teradata, un\u2019azienda specializzata in analisi dei dati e soluzioni cloud che impiega circa 5.100 dipendenti, voleva potenziare le proprie capacit\u00e0 nel campo dell\u2019intelligenza artificiale e assumere pi\u00f9 talenti specializzati. I dipendenti gi\u00e0 in forza, ad eccezione di quelli nei paesi in cui gli aumenti erano obbligatori per legge, avrebbero contribuito a finanziare tale obiettivo accettando di mantenere invariati i propri stipendi base. I bonus legati alle prestazioni e le assegnazioni di azioni sarebbero rimasti disponibili, ma il normale budget destinato alla revisione salariale sarebbe stato riassegnato.<\/span><\/p>\n Ogni anno le aziende devono affrontare scelte di investimento difficili. La decisione di rinviare la costruzione di uno stabilimento, chiudere un ufficio o ridurre il budget destinato al marketing pu\u00f2 essere giustificabile dal punto di vista commerciale. Scegliere l\u2019intelligenza artificiale a scapito della retribuzione dei dipendenti \u00e8 diverso, perch\u00e9 trasforma un investimento tecnologico strategico in una dichiarazione diretta su come la dirigenza valuta il lavoro. Ai dipendenti viene di fatto comunicato che l\u2019azienda si aspetta maggiori rendimenti futuri dalle macchine, dai modelli e da un gruppo pi\u00f9 ristretto di specialisti di intelligenza artificiale piuttosto che dal mantenimento del potere d\u2019acquisto della propria forza lavoro esistente.<\/span><\/p>\n Da un punto di vista strettamente contabile, ci\u00f2 potrebbe rivelarsi corretto. Tuttavia, pu\u00f2 comunque comportare una gestione dannosa.<\/span><\/p>\n I dirigenti spesso descrivono il congelamento salariale come un mantenimento della retribuzione piuttosto che come un taglio. I dipendenti lo percepiscono in modo diverso. Quando i prezzi continuano a salire, uno stipendio immutato permette di acquistare meno. Anche un\u2019inflazione modesta trasforma un congelamento nominale in una riduzione reale della retribuzione.<\/span><\/p>\n C'\u00e8 anche un effetto cumulativo. Un aumento non percepito non scompare quando arriva la revisione dell'anno successivo. Poich\u00e9 gli aumenti percentuali futuri vengono normalmente calcolati sulla base dello stipendio attuale del dipendente, un anno di congelamento pu\u00f2 incidere negativamente sulla retribuzione per diversi anni, a meno che l'azienda non proceda in seguito a un adeguamento correttivo.<\/span><\/p>\n Il costo opportunit\u00e0 ricade quindi immediatamente sulla forza lavoro, mentre i benefici derivanti dagli investimenti nell\u2019IA rimangono incerti e potrebbero andare a vantaggio principalmente degli azionisti, dei vertici aziendali o degli specialisti appena assunti. Ai dipendenti viene chiesto di accettare una perdita certa di potere d\u2019acquisto in cambio di un possibile miglioramento della competitivit\u00e0 futura dell\u2019azienda.<\/span><\/p>\n Il messaggio psicologico pu\u00f2 avere la stessa importanza del denaro. La retribuzione non \u00e8 solo un compenso per il lavoro svolto; \u00e8 anche uno dei segnali pi\u00f9 chiari che un\u2019organizzazione invia in merito al contributo, allo status e all\u2019equit\u00e0. Quando un\u2019azienda presenta pubblicamente l\u2019intelligenza artificiale e gli aumenti salariali dei dipendenti come destinazioni concorrenti dello stesso denaro, incoraggia i lavoratori a interpretare la tecnologia come un rivale piuttosto che come uno strumento.<\/span><\/p>\n La dirigenza potrebbe in seguito promuovere l'adozione dell'IA, la sperimentazione e la collaborazione. Tuttavia, i dipendenti a cui \u00e8 stato detto che l'IA ha prosciugato il loro budget salariale hanno un motivo razionale per diffidare di tale invito.<\/span><\/p>\n La pressione a investire \u00e8 reale. Le aziende stanno acquistando licenze software, capacit\u00e0 cloud, consulenze specialistiche, infrastrutture per i dati e sistemi di sicurezza informatica. Sono inoltre in competizione per accaparrarsi ingegneri, responsabili di prodotto e manager con una comprovata esperienza nell\u2019implementazione dell\u2019intelligenza artificiale. Per i grandi gruppi tecnologici, gli investimenti si estendono a chip, reti, sistemi di alimentazione e data center.<\/span><\/p>\n Le aziende intervistate alla fine del 2025 prevedevano che la loro spesa media per l'intelligenza artificiale sarebbe aumentata dallo 0,8% circa del fatturato all'1,7% nel 2026. Nelle pi\u00f9 grandi aziende tecnologiche, le somme in gioco sono di gran lunga superiori. Il ciclo globale delle infrastrutture per l'intelligenza artificiale si misura ormai in centinaia di miliardi di dollari.<\/span><\/p>\n Il direttore finanziario si trova quindi di fronte a un dilemma ben noto in materia di allocazione del capitale: quali spese attuali possono essere ridotte per finanziare la nuova priorit\u00e0? Il costo del lavoro \u00e8 una delle voci di spesa pi\u00f9 consistenti in molte aziende, il che rende le retribuzioni, le assunzioni e l\u2019organico obiettivi ovvi.<\/span><\/p>\n Questo pu\u00f2 portare alla creazione di un foglio di calcolo molto convincente. Un\u2019azienda congela gli stipendi, lascia vacanti alcune posizioni e utilizza i risparmi cos\u00ec ottenuti per acquistare strumenti di intelligenza artificiale. I dipendenti dotati di tali strumenti, in teoria, producono di pi\u00f9, consentendo all\u2019organizzazione di crescere senza dover ripristinare i costi del personale tagliati.<\/span><\/p>\n Il problema \u00e8 che l'ipotesi relativa alla produttivit\u00e0 viene spesso considerata un dato di fatto prima ancora che l'azienda ne abbia dato prova nelle proprie attivit\u00e0 operative.<\/span><\/p>\n Una recente ricerca condotta dalla Federal Reserve Bank di Atlanta ha rilevato che i dirigenti aziendali attribuivano agli investimenti nell\u2019intelligenza artificiale un aumento medio della produttivit\u00e0 del lavoro pari all\u20191,8% nel 2025 e prevedevano che tale aumento raggiungesse il 3% nel 2026. Si tratta di incrementi significativi, ma notevolmente pi\u00f9 contenuti rispetto alle cifre spettacolari che vengono abitualmente citate nelle campagne di marketing delle societ\u00e0 di consulenza.<\/span><\/p>\n Da un\u2019analisi condotta dalla Banca europea per gli investimenti su oltre 12.000 aziende europee e americane \u00e8 emerso un aumento della produttivit\u00e0 del lavoro pari a circa il 4% tra le aziende che hanno adottato l\u2019intelligenza artificiale. \u00c8 importante sottolineare che il risultato sembra derivare da un aumento dell\u2019intensit\u00e0 di capitale piuttosto che da una diffusa perdita di posti di lavoro. L\u2019azienda produttiva non si limitava a sostituire le persone con il software, ma forniva ai lavoratori mezzi migliori con cui svolgere il proprio lavoro.<\/span><\/p>\n Questa distinzione \u00e8 importante. L\u2019intelligenza artificiale pu\u00f2 migliorare la produttivit\u00e0 dei dipendenti, ma ci\u00f2 non dimostra che ridurre la loro retribuzione sia il modo migliore per finanziarla.<\/span><\/p>\n I dati emergenti sul mondo del lavoro mettono in discussione l'idea secondo cui le aziende debbano scegliere tra l'intelligenza artificiale e i dipendenti.<\/span><\/p>\n L\u2019analisi condotta da PwC nel 2026 su oltre un miliardo di annunci di lavoro ha rilevato che la crescita della produttivit\u00e0 era sostanzialmente pi\u00f9 forte nei settori maggiormente esposti all\u2019intelligenza artificiale. Tuttavia, tali settori registravano anche una crescita salariale e occupazionale pi\u00f9 rapida rispetto a quelli meno esposti. I leader evidenti non consideravano la manodopera come un costo residuo da ridurre una volta stabilito il budget destinato alla tecnologia. Stavano invece combinando nuovi strumenti con competenze di maggior valore.<\/span><\/p>\n Dal punto di vista economico, ci\u00f2 \u00e8 plausibile. L\u2019intelligenza artificiale raramente genera valore semplicemente perch\u00e9 un\u2019azienda ha acquistato l\u2019accesso a un modello. I dipendenti devono individuare le attivit\u00e0 idonee, preparare e proteggere i dati, riprogettare i flussi di lavoro, verificare i risultati e riconoscere quando i suggerimenti automatici sono errati. Il personale esperto possiede inoltre le conoscenze operative necessarie per distinguere una dimostrazione tecnicamente impressionante da un processo aziendale utile.<\/span><\/p>\n Un assicuratore non pu\u00f2 automatizzare in modo sicuro la gestione dei sinistri senza figure professionali che comprendano il testo delle polizze, i modelli di frode, gli obblighi normativi e i casi insoliti. Una banca non pu\u00f2 delegare le decisioni in materia di credito semplicemente perch\u00e9 un modello \u00e8 in grado di sintetizzare i documenti finanziari. Un produttore ha ancora bisogno di dipendenti che sappiano individuare con precisione dove si verificano effettivamente ritardi, problemi di qualit\u00e0 e rischi per la sicurezza.<\/span><\/p>\n Togliere gli incentivi a queste persone e, al contempo, investire negli strumenti che dipendono dalle loro conoscenze \u00e8 una forma discutibile di trasformazione. L\u2019azienda potrebbe risparmiare sui compensi, ma indebolirebbe al contempo la capacit\u00e0 istituzionale necessaria per rendere utile l\u2019intelligenza artificiale.<\/span><\/p>\n Il rischio \u00e8 particolarmente grave quando un datore di lavoro congela gli stipendi del proprio personale gi\u00e0 in forza, ma offre pacchetti vantaggiosi per assumere specialisti in IA, figura professionale ormai introvabile. I dipendenti gi\u00e0 in servizio vedono un\u2019azienda che sostiene di non avere fondi per la loro crescita professionale, mentre ne trova per assumere personale esterno legato a una priorit\u00e0 strategica di tendenza. Il risentimento che ne deriva non \u00e8 una resistenza all\u2019innovazione. \u00c8 una reazione prevedibile a un trattamento iniquo.<\/span><\/p>\n Non tutti i progetti definiti come investimenti nell\u2019intelligenza artificiale rappresentano una vera e propria trasformazione. Questa etichetta pu\u00f2 fornire una giustificazione pi\u00f9 allettante per la riduzione dei costi rispetto a fattori quali il calo della domanda, una pianificazione finanziaria inadeguata o le pressioni da parte degli investitori.<\/span><\/p>\n Un\u2019azienda che annuncia di voler \u201cdiventare AI-first\u201d appare lungimirante. Un\u2019azienda che ammette di voler ridurre i costi del lavoro per proteggere i margini appare sulla difensiva. La distinzione \u00e8 importante perch\u00e9 la prima narrativa potrebbe essere utilizzata per giustificare azioni che il management intendeva intraprendere a prescindere dalla tecnologia.<\/span><\/p>\n Ci\u00f2 non significa che la ristrutturazione legata all\u2019intelligenza artificiale sia fittizia. Oracle, ad esempio, ha ridotto il proprio organico di circa 21.000 unit\u00e0 nel corso dell\u2019anno fiscale 2026, perseguendo al contempo un\u2019espansione dell\u2019infrastruttura cloud dedicata all\u2019intelligenza artificiale che richiede un impiego di capitale eccezionalmente elevato. L\u2019azienda sta operando un cambiamento sostanziale nelle modalit\u00e0 di allocazione del capitale.<\/span><\/p>\n Tuttavia, i manager dovrebbero essere in grado di dimostrare un nesso credibile tra la spesa che si intende eliminare e il valore che il nuovo sistema dovrebbe generare. \u201cDobbiamo investire nell\u2019intelligenza artificiale\u201d non \u00e8 una motivazione valida per un investimento. Si tratta piuttosto di una scelta strategica.<\/span><\/p>\n Una proposta seria dovrebbe identificare il processo aziendale oggetto di modifica, il suo costo e le sue prestazioni attuali, il miglioramento previsto, i costi di implementazione, i rischi operativi e il periodo nel corso del quale verranno misurati i rendimenti. Dovrebbe inoltre chiarire se il beneficio derivi dal fatto che i dipendenti svolgano pi\u00f9 lavoro, che un numero inferiore di dipendenti svolga lo stesso lavoro, oppure che l\u2019azienda crei un prodotto o un servizio che prima non era in grado di offrire.<\/span><\/p>\n In assenza di tale livello di specificit\u00e0, i dipendenti potrebbero ragionevolmente concludere che l\u2019intelligenza artificiale venga utilizzata come comoda giustificazione per un contenimento generale delle retribuzioni.<\/span><\/p>\n Prima di finanziare l'intelligenza artificiale attraverso riduzioni retributive, il consiglio di amministrazione dovrebbe chiedere alla direzione di rispondere ad alcune domande concrete.<\/span><\/p>\n Il primo \u00e8 se l\u2019azienda abbia dimostrato che il caso d\u2019uso proposto funzioni. Un progetto pilota controllato dovrebbe mettere a confronto il processo assistito dall\u2019IA con quello esistente utilizzando parametri quali i tempi di completamento, i tassi di errore, i risultati per i clienti, i ricavi o il costo per transazione. Il tempo risparmiato non si traduce automaticamente in valore aggiunto. Se i dipendenti impiegano il tempo risparmiato a correggere risultati inaffidabili o a partecipare a riunioni aggiuntive, l\u2019apparente efficienza potrebbe non riflettersi mai sul conto economico.<\/span><\/p>\n Il secondo aspetto da considerare \u00e8 se sia stato calcolato il costo totale. I costi delle licenze rappresentano solo una delle componenti. L\u2019integrazione, la preparazione dei dati, la sicurezza, la revisione legale, la formazione dei dipendenti, il monitoraggio, l\u2019utilizzo dei modelli e la supervisione umana possono rendere l\u2019implementazione notevolmente pi\u00f9 costosa di quanto suggerisca la proposta iniziale.<\/span><\/p>\n Il terzo aspetto riguarda chi beneficer\u00e0 dell\u2019aumento di produttivit\u00e0. Un dipendente a cui viene chiesto di gestire il 20% di lavoro in pi\u00f9 grazie all\u2019IA, ma a cui viene negato un aumento di stipendio, percepisce il programma come un\u2019intensificazione del lavoro, non come un potenziamento. Le aziende non devono necessariamente distribuire immediatamente ogni guadagno in termini di efficienza, ma l\u2019adozione di un meccanismo di condivisione credibile pu\u00f2 favorirne l\u2019adozione. Ci\u00f2 potrebbe includere bonus legati a guadagni misurabili, ulteriori opportunit\u00e0 di sviluppo, una riduzione del carico di lavoro amministrativo o l\u2019impegno a riconsiderare gli stipendi una volta raggiunti gli obiettivi concordati.<\/span><\/p>\n Il quarto aspetto riguarda ci\u00f2 che accade quando lo strumento fallisce. I sistemi di intelligenza artificiale possono fornire risposte errate, gestire in modo improprio informazioni sensibili e comportarsi in modo imprevedibile quando sono collegati ad altri software. Un\u2019azienda che riduce il personale esperto proprio mentre aumenta la dipendenza da sistemi non ancora maturi rischia di privarsi proprio delle persone in grado di riconoscere tali fallimenti.<\/span><\/p>\n Infine, la dirigenza dovrebbe stabilire a partire da quando considerer\u00e0 l\u2019investimento un fallimento. I progetti privi di criteri di interruzione ben definiti possono continuare ad assorbire risorse finanziarie, poich\u00e9 interromperli costringerebbe i dirigenti ad ammettere che una strategia importante non ha funzionato.<\/span><\/p>\n Non esiste alcuna tecnica di comunicazione in grado di rendere popolare un congelamento salariale. La dirigenza pu\u00f2 tuttavia evitare di peggiorare la situazione.<\/span><\/p>\n Il primo requisito \u00e8 la precisione. I dirigenti dovrebbero specificare quanto viene investito, cosa si intende acquistare con quei fondi, quali risultati aziendali ci si aspetta e quando verr\u00e0 riesaminata la decisione. Un linguaggio vago su temi come la trasformazione, l\u2019agilit\u00e0 e il successo grazie all\u2019intelligenza artificiale risulter\u00e0 evasivo quando ai dipendenti viene chiesto di compiere un sacrificio concreto.<\/span><\/p>\n I dirigenti dovrebbero inoltre spiegare a cosa stanno rinunciando loro stessi. Congelare gli stipendi ordinari mantenendo al contempo i bonus di anzianit\u00e0, le ingenti assegnazioni di azioni o i benefici discrezionali riservati ai dirigenti crea un evidente problema di equit\u00e0. Anche quando tali pagamenti sono regolati da contratti esistenti, la dirigenza deve rendersi conto di come verr\u00e0 percepito tale contrasto.<\/span><\/p>\n L'azienda non dovrebbe promettere che l'intelligenza artificiale non avr\u00e0 mai ripercussioni sui posti di lavoro, a meno che non sia in grado di dimostrare la fondatezza di tale affermazione. N\u00e9 dovrebbe insistere affinch\u00e9 i dipendenti accolgano con entusiasmo questa tecnologia. Un messaggio pi\u00f9 credibile riconosce l'incertezza, specifica quali mansioni potrebbero subire cambiamenti e offre tempo retribuito per una formazione adeguata.<\/span><\/p>\n Soprattutto, i datori di lavoro dovrebbero evitare di sostenere che la decisione sia vantaggiosa per i dipendenti semplicemente perch\u00e9 un\u2019azienda pi\u00f9 competitiva potrebbe offrire una maggiore sicurezza a lungo termine. Questa pu\u00f2 essere la sincera convinzione della dirigenza, ma non elimina il trasferimento immediato del rischio. I lavoratori continuano a rinunciare oggi alla propria retribuzione per finanziare un investimento di cui non controllano i rendimenti futuri.<\/span><\/p>\n Le aziende devono investire nell\u2019intelligenza artificiale laddove questa possa migliorare un prodotto, un processo o una decisione concreti. Rifiutarsi di farlo solo perch\u00e9 i dipendenti non amano il cambiamento sarebbe irresponsabile. Ma presentare la tecnologia e una retribuzione equa come concorrenti naturali \u00e8 altrettanto miope.<\/span><\/p>\n Le aziende che hanno maggiori probabilit\u00e0 di generare valore duraturo grazie all\u2019intelligenza artificiale avranno bisogno di qualcosa di pi\u00f9 del semplice software. Avranno bisogno di persone che comprendano i clienti, le operazioni, i rischi e i limiti dei sistemi automatizzati. Avranno bisogno di dipendenti disposti a mettere in luce i processi inefficienti, a sperimentare strumenti nuovi e ad assumersi la responsabilit\u00e0 quando la raccomandazione di un agente non pu\u00f2 essere semplicemente accettata.<\/span><\/p>\n Un congelamento degli stipendi pu\u00f2 liberare liquidit\u00e0 in tempi rapidi. Pu\u00f2 per\u00f2 anche causare disimpegno, dimissioni e una resistenza silenziosa che non figurano mai nel modello di investimento originario. Sostituire in seguito quei dipendenti, soprattutto una volta che le loro competenze sono andate perdute con loro, potrebbe costare pi\u00f9 degli aumenti salariali che l\u2019azienda aveva inizialmente trattenuto.<\/span><\/p>\n La vera sfida non sta quindi nel capire se il management sia in grado di finanziare un budget dedicato all\u2019intelligenza artificiale riducendo le retribuzioni, bens\u00ec nel verificare se l\u2019organizzazione che ne deriva sia pi\u00f9 capace di trasformare quella tecnologia in valore. Quando i dipendenti vengono considerati come la fonte di finanziamento anzich\u00e9 come il mezzo attraverso cui avverr\u00e0 la trasformazione, la risposta potrebbe essere negativa.<\/span><\/p>\n Il congelamento degli stipendi non \u00e8 una decisione neutra<\/span><\/h2>\n
Perch\u00e9 le aziende stanno optando per questo compromesso<\/span><\/h2>\n
Le aziende pi\u00f9 produttive nel settore dell'intelligenza artificiale non pagano necessariamente meno<\/span><\/h2>\n
Gli investimenti nell'intelligenza artificiale possono diventare un pretesto per una semplice riduzione dei costi<\/span><\/h2>\n
Cosa dovrebbe includere un caso di investimento credibile nel settore dell'intelligenza artificiale<\/span><\/h2>\n
Come comunicare la decisione<\/span><\/h2>\n
La falsa dicotomia tra tecnologia e persone<\/span><\/h2>\n