{"id":471,"date":"2026-07-01T05:33:00","date_gmt":"2026-07-01T05:33:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.supralogic.ch\/uncategorized\/stop-treating-ai-as-the-strategy\/"},"modified":"2026-07-01T05:33:00","modified_gmt":"2026-07-01T05:33:00","slug":"cessez-de-considerer-lia-comme-une-strategie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.supralogic.ch\/fr\/enterprise-ai\/enterprise-ai-tools\/stop-treating-ai-as-the-strategy\/","title":{"rendered":"Cessez de consid\u00e9rer l'IA comme une strat\u00e9gie"},"content":{"rendered":"

Un PDG demande \u00e0 chaque division d\u2019\u00e9laborer un plan en mati\u00e8re d\u2019intelligence artificielle. En l\u2019espace de quelques semaines, l\u2019entreprise dispose d\u2019un catalogue d\u2019id\u00e9es prometteuses : service client automatis\u00e9, contenu marketing g\u00e9n\u00e9r\u00e9 par IA, rapports financiers plus rapides, recherche intelligente et assistant interne capable de r\u00e9pondre aux questions des employ\u00e9s.<\/span><\/p>\n

Cette liste donne un \u00e9lan, mais ne constitue pas n\u00e9cessairement une strat\u00e9gie.<\/b><\/span><\/p>\n

Chaque projet peut d\u00e9montrer que la technologie fonctionne, mais aucun n\u2019apporte de r\u00e9ponse aux questions commerciales les plus \u00e9pineuses. Quel probl\u00e8me rencontr\u00e9 par les clients est devenu le plus urgent ? Dans quels domaines l\u2019entreprise perd-elle en marge, en rapidit\u00e9 ou en part de march\u00e9 ? Quel processus op\u00e9rationnel faudrait-il repenser plut\u00f4t que de se contenter de l\u2019acc\u00e9l\u00e9rer ? Quel avantage subsistera lorsque les concurrents pourront se procurer des mod\u00e8les comparables ?<\/span><\/p>\n

C'est l\u00e0 que de nombreux programmes d'IA en entreprise commencent \u00e0 perdre le cap. L'entreprise consid\u00e8re la mise en \u0153uvre comme une preuve de progr\u00e8s, recense les projets pilotes et les licences d'utilisation, et pr\u00e9sente l'IA comme une priorit\u00e9 strat\u00e9gique. Ce qu'elle n'a toutefois pas d\u00e9fini, c'est la strat\u00e9gie commerciale que l'IA est cens\u00e9e servir.<\/span><\/p>\n

Cette distinction prend de plus en plus d\u2019importance \u00e0 mesure que l\u2019exp\u00e9rimentation se g\u00e9n\u00e9ralise. L\u2019enqu\u00eate mondiale 2025 de McKinsey a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que pr\u00e8s de neuf r\u00e9pondants sur dix d\u00e9claraient utiliser r\u00e9guli\u00e8rement l\u2019IA \u00e0 un niveau ou un autre au sein de leur organisation, mais que la plupart des entreprises peinaient encore \u00e0 transformer ces exp\u00e9rimentations en un impact \u00e0 grande \u00e9chelle sur leurs activit\u00e9s. Seuls environ 39 % ont fait \u00e9tat d\u2019un effet mesurable sur le r\u00e9sultat avant int\u00e9r\u00eats et imp\u00f4ts (EBIT), et la plupart d\u2019entre elles attribuaient moins de 5 % de leur EBIT \u00e0 l\u2019IA.<\/span><\/p>\n

Cet \u00e9cart ne signifie pas que l'IA n'ait aucune valeur. Il montre simplement que l'acc\u00e8s \u00e0 cette technologie devient plus facile que le travail organisationnel n\u00e9cessaire pour en tirer parti.<\/span><\/p>\n

L'IA peut soutenir la strat\u00e9gie, modifier la rentabilit\u00e9 d'un processus et, parfois, permettre l'\u00e9mergence d'un nouveau mod\u00e8le \u00e9conomique. Elle ne remplace toutefois pas les d\u00e9cisions concernant les domaines dans lesquels l'entreprise va se positionner sur le march\u00e9, les clients qu'elle va servir ou les raisons pour lesquelles elle doit s'imposer.<\/span><\/p>\n

Commencez par la contrainte m\u00e9tier<\/span><\/h2>\n

Un programme d'IA utile part d'un probl\u00e8me dont les implications commerciales sont d\u00e9j\u00e0 bien comprises.<\/span><\/p>\n

Un fabricant peut subir des pertes de temps de production parce que ses \u00e9quipes de maintenance ne parviennent pas \u00e0 d\u00e9tecter suffisamment t\u00f4t la d\u00e9t\u00e9rioration des \u00e9quipements. Un assureur peut employer des souscripteurs qualifi\u00e9s qui passent une trop grande partie de leur journ\u00e9e \u00e0 extraire des informations de documents. Une soci\u00e9t\u00e9 de services professionnels peut savoir que ses experts ont produit des connaissances pr\u00e9cieuses, mais ne parvient pas \u00e0 les r\u00e9cup\u00e9rer assez rapidement pour les r\u00e9utiliser. Un d\u00e9taillant peut se retrouver avec des stocks excessifs parce que les pr\u00e9visions r\u00e9agissent trop lentement \u00e0 la demande locale.<\/span><\/p>\n

Il s'agit l\u00e0 de contraintes strat\u00e9giques ou op\u00e9rationnelles. L'IA ne prend tout son sens qu'une fois que l'organisation a identifi\u00e9 quelle d\u00e9cision, quelle t\u00e2che ou quelle lacune en mati\u00e8re d'information contribue au probl\u00e8me.<\/span><\/p>\n

La diff\u00e9rence r\u00e9side dans le service client. \u201c Mettre en place un chatbot bas\u00e9 sur l\u2019IA \u201d est une initiative technologique. \u201c R\u00e9duire le temps n\u00e9cessaire pour traiter les demandes courantes li\u00e9es aux comptes tout en garantissant l\u2019acc\u00e8s \u00e0 un collaborateur qualifi\u00e9 pour les clients complexes ou vuln\u00e9rables \u201d est un objectif commercial.<\/span><\/p>\n

La deuxi\u00e8me formulation d\u00e9finit l'objectif, le p\u00e9rim\u00e8tre client et l'un des principaux risques. Elle permet \u00e0 l'entreprise de comparer l'IA \u00e0 d'autres mesures, notamment des factures plus claires, une meilleure formation du personnel, une navigation am\u00e9lior\u00e9e sur le site web ou la suppression d'un processus g\u00e9n\u00e9rant des appels inutiles.<\/span><\/p>\n

Sans cette \u00e9tape, les entreprises se contentent souvent d'automatiser les sympt\u00f4mes. Le chatbot r\u00e9pond \u00e0 des questions g\u00e9n\u00e9r\u00e9es par des politiques confuses ; l'outil de synth\u00e8se traite des rapports dont personne n'a besoin ; et l'assistant interne effectue des recherches dans une base de connaissances fragment\u00e9e dont les informations sous-jacentes sont obsol\u00e8tes.<\/span><\/p>\n

L'IA peut acc\u00e9l\u00e9rer un processus inefficace. Cela ne rend pas pour autant ce processus plus utile.<\/span><\/p>\n

Distinguer la strat\u00e9gie du cas d'utilisation et de la plateforme<\/span><\/h2>\n

Les \u00e9quipes de direction ont souvent tendance \u00e0 regrouper trois d\u00e9cisions distinctes en une seule.<\/span><\/p>\n

Le <\/span>strat\u00e9gie<\/span><\/strong> d\u00e9finit l'objectif commercial : am\u00e9liorer la fid\u00e9lisation des clients rentables, r\u00e9duire les arr\u00eats de production impr\u00e9vus ou raccourcir les d\u00e9lais de mise sur le march\u00e9 d'un produit.<\/span><\/p>\n

Le <\/span>cas d'utilisation<\/span><\/strong> d\u00e9crit les t\u00e2ches que l'IA peut accomplir : pr\u00e9voir les pannes d'\u00e9quipement, r\u00e9sumer des dossiers techniques ou \u00e9laborer une premi\u00e8re conception de produit.<\/span><\/p>\n

Le <\/span>plateforme<\/span><\/strong> fournit les mod\u00e8les, l'infrastructure de donn\u00e9es et les outils permettant la mise en \u0153uvre de ce cas d'utilisation.<\/span><\/p>\n

L'ordre dans lequel on proc\u00e8de a son importance. Lorsque les entreprises commencent par acqu\u00e9rir une plateforme d'IA tr\u00e8s g\u00e9n\u00e9rale, elles peuvent se sentir oblig\u00e9es de trouver suffisamment d'applications pour justifier cet investissement. Le portefeuille technologique finit alors par dicter les priorit\u00e9s de l'entreprise au lieu de les soutenir.<\/span><\/p>\n

L'erreur inverse consiste \u00e0 autoriser l'utilisation de centaines d'outils non coordonn\u00e9s. Les employ\u00e9s r\u00e9solvent rapidement les probl\u00e8mes locaux, mais l'entreprise se retrouve avec des contrats redondants, des contr\u00f4les de s\u00e9curit\u00e9 incoh\u00e9rents et des donn\u00e9es circulant dans des syst\u00e8mes que la direction centrale ne peut pas surveiller.<\/span><\/p>\n

Une organisation rigoureuse s'appuie sur une infrastructure technologique relativement restreinte, tout en permettant \u00e0 ses unit\u00e9s op\u00e9rationnelles de proposer des cas d'utilisation r\u00e9pondant \u00e0 des crit\u00e8res communs. Cette infrastructure peut inclure des mod\u00e8les approuv\u00e9s, des contr\u00f4les d'identit\u00e9, un acc\u00e8s s\u00e9curis\u00e9 aux donn\u00e9es de l'entreprise, ainsi que des normes de surveillance et d'approvisionnement. Elle doit permettre l'exp\u00e9rimentation sans d\u00e9terminer \u00e0 l'avance o\u00f9 r\u00e9side la valeur.<\/span><\/p>\n

L'architecture technologique est importante, mais elle ne rev\u00eat un caract\u00e8re strat\u00e9gique que lorsqu'elle est li\u00e9e aux choix de l'organisation en mati\u00e8re de client\u00e8le, d'aspects \u00e9conomiques et de capacit\u00e9s.<\/span><\/p>\n

Concentrer les investissements l\u00e0 o\u00f9 les retomb\u00e9es \u00e9conomiques sont tangibles<\/span><\/h2>\n

L'engouement suscit\u00e9 par l'IA g\u00e9n\u00e9rative a incit\u00e9 les entreprises \u00e0 r\u00e9partir des investissements modestes entre de nombreux services. Il en r\u00e9sulte un nombre impressionnant de projets pilotes, mais une faible concentration.<\/span><\/p>\n

L'\u00e9tude r\u00e9alis\u00e9e par le BCG en 2024 a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que 49 % des entreprises interrog\u00e9es en \u00e9taient encore largement au stade de la validation de concept, tandis que seules 4 % d'entre elles avaient mis au point ce que le BCG qualifie de \u00ab moteurs de valeur IA matures \u00bb. Les entreprises affichant les meilleurs r\u00e9sultats avaient tendance \u00e0 concentrer leurs efforts sur un nombre limit\u00e9 de processus m\u00e9tier cl\u00e9s, plut\u00f4t que de r\u00e9partir leurs ressources de mani\u00e8re uniforme entre de nombreuses initiatives de moindre envergure.<\/span><\/p>\n

Un portfolio utile doit contenir plusieurs types de candidatures, mais il doit respecter une hi\u00e9rarchie claire.<\/span><\/p>\n

Certaines utilisations permettent d'am\u00e9liorer la productivit\u00e9 individuelle : la r\u00e9daction de textes courants, la synth\u00e8se de r\u00e9unions ou la recherche de documents. Elles peuvent permettre \u00e0 l'ensemble du personnel de gagner du temps, m\u00eame si les gains sont souvent dispers\u00e9s et difficiles \u00e0 concr\u00e9tiser, \u00e0 moins que l'organisation ne modifie la mani\u00e8re dont ce temps est utilis\u00e9.<\/span><\/p>\n

D'autres applications permettent d'optimiser un processus de travail bien d\u00e9fini. Elles peuvent acc\u00e9l\u00e9rer le traitement des demandes d'indemnisation, r\u00e9duire le nombre de fausses alertes de fraude ou aider les ing\u00e9nieurs \u00e0 diagnostiquer des pannes. Leur valeur se mesure g\u00e9n\u00e9ralement en termes de temps, de co\u00fbt, de pr\u00e9cision, de rendement ou de r\u00e9sultats pour les clients.<\/span><\/p>\n

Les applications les plus importantes d'un point de vue strat\u00e9gique modifient la rentabilit\u00e9 d'un produit ou d'un mod\u00e8le \u00e9conomique. L'IA pourrait permettre \u00e0 une entreprise de s'adresser \u00e0 un segment de client\u00e8le jusqu'alors non rentable, de personnaliser un service \u00e0 grande \u00e9chelle ou de cr\u00e9er un avantage en mati\u00e8re de donn\u00e9es qui s'am\u00e9liore \u00e0 mesure de son utilisation.<\/span><\/p>\n

L'entreprise n'a pas besoin que chaque initiative soit source de transformation. Elle doit toutefois savoir \u00e0 quelle cat\u00e9gorie appartient chaque initiative et la financer en cons\u00e9quence.<\/span><\/p>\n

Un assistant de saisie ne devrait pas b\u00e9n\u00e9ficier de la m\u00eame attention de la part de la direction qu'un syst\u00e8me susceptible de modifier les d\u00e9cisions de souscription au sein d'un portefeuille d'assurance.<\/span><\/p>\n

Repenser le flux de travail plut\u00f4t que d'ajouter un \u00e9cran suppl\u00e9mentaire<\/span><\/h2>\n

De nombreuses organisations int\u00e8grent l'IA dans un processus existant sans modifier ce dernier.<\/span><\/p>\n

Un employ\u00e9 re\u00e7oit un r\u00e9sum\u00e9 g\u00e9n\u00e9r\u00e9 par l'IA, mais doit tout de m\u00eame le copier manuellement dans un autre syst\u00e8me. Un mod\u00e8le recommande une d\u00e9cision, mais le nombre de validations requises reste inchang\u00e9. Un assistant du service client propose une r\u00e9ponse, mais l'agent doit consulter plusieurs bases de donn\u00e9es pour la v\u00e9rifier.<\/span><\/p>\n

Cette technologie ajoute une \u00e9tape suppl\u00e9mentaire au lieu d'en supprimer une.<\/span><\/p>\n

L'\u00e9tude men\u00e9e par McKinsey sur les organisations qui tirent parti de l'IA g\u00e9n\u00e9rative identifie la refonte des processus comme l'une des pratiques ayant le plus d'impact. Parmi les autres pratiques importantes, on peut citer l'int\u00e9gration de la technologie dans les syst\u00e8mes quotidiens, l'\u00e9laboration de feuilles de route claires pour son adoption, la formation du personnel en fonction de son r\u00f4le et le suivi d'indicateurs de performance bien d\u00e9finis.<\/span><\/p>\n

La refonte d'un processus commence par une analyse de la mani\u00e8re dont le travail est actuellement effectu\u00e9. Quelles activit\u00e9s n\u00e9cessitent un jugement ? Lesquelles existent parce que les informations sont difficiles \u00e0 obtenir ? \u00c0 quel moment le processus est-il bloqu\u00e9 en attente d'une validation, et quelles erreurs entra\u00eenent des retouches ult\u00e9rieures ?<\/span><\/p>\n

L'organisation peut alors d\u00e9cider quelles \u00e9tapes l'IA doit automatiser, lesquelles elle doit faciliter et lesquelles doivent rester sous contr\u00f4le humain.<\/span><\/p>\n

Un pr\u00eateur hypoth\u00e9caire, par exemple, peut recourir \u00e0 l\u2019IA pour extraire des informations de documents et signaler les incoh\u00e9rences, tout en laissant \u00e0 l\u2019humain la responsabilit\u00e9 des d\u00e9cisions de cr\u00e9dit et des cas atypiques. L\u2019avantage ne r\u00e9side pas uniquement dans une lecture plus rapide des documents. Il tient \u00e0 la r\u00e9organisation du flux de travail, qui permet aux charg\u00e9s d\u2019\u00e9valuation de consacrer davantage de temps \u00e0 l\u2019\u00e9valuation des risques et moins de temps \u00e0 la constitution des dossiers.<\/span><\/p>\n

Le mod\u00e8le op\u00e9rationnel doit \u00e9galement pr\u00e9ciser ce qui se passe en cas d'incertitude. Un syst\u00e8me d'IA capable de traiter efficacement les cas courants peut tout de m\u00eame \u00e9chouer sur le plan commercial si ses exceptions sont achemin\u00e9es vers une file d'attente en sous-effectif, sans responsable clairement d\u00e9sign\u00e9.<\/span><\/p>\n

Attribuer un responsable \u00e0 chaque initiative<\/span><\/h2>\n

Les programmes d'IA sont souvent pilot\u00e9s par des \u00e9quipes techniques, car celles-ci ma\u00eetrisent l'infrastructure et connaissent les fournisseurs. La ma\u00eetrise technique est indispensable, mais elle ne suffit pas.<\/span><\/p>\n

Le responsable charg\u00e9 du processus commercial doit assumer la responsabilit\u00e9 du r\u00e9sultat.<\/span><\/p>\n

Si l'IA est mise en \u0153uvre dans le domaine des achats, c'est au responsable des achats qu'il revient de rendre compte de l'am\u00e9lioration des d\u00e9cisions relatives aux fournisseurs. Si elle est au service du marketing, c'est au responsable marketing qu'il revient de rendre compte des taux de conversion, de la qualit\u00e9 de la marque et des co\u00fbts d'acquisition des clients. Le service informatique reste responsable de l'architecture, de la s\u00e9curit\u00e9 et de la fiabilit\u00e9, mais on ne devrait pas lui demander d'\u00e9laborer une analyse de rentabilit\u00e9 pour le compte d'un autre service.<\/span><\/p>\n

Chaque initiative doit avoir un responsable d\u00e9sign\u00e9, dot\u00e9 des pouvoirs n\u00e9cessaires pour g\u00e9rer le d\u00e9roulement des op\u00e9rations, le budget et les d\u00e9cisions relatives \u00e0 sa mise en \u0153uvre. Ce responsable doit d\u00e9finir la situation de r\u00e9f\u00e9rence avant la mise en \u0153uvre et convenir de la mani\u00e8re dont les b\u00e9n\u00e9fices seront mesur\u00e9s.<\/span><\/p>\n

En l'absence de r\u00e9f\u00e9rence, presque n'importe quel projet pilote peut \u00eatre qualifi\u00e9 de r\u00e9ussite. Les employ\u00e9s peuvent avoir l'impression qu'il est plus rapide, la d\u00e9monstration peut se d\u00e9rouler sans accroc et les dirigeants peuvent appr\u00e9cier de l'utiliser. Aucune de ces observations ne permet toutefois d'\u00e9tablir sa valeur financi\u00e8re.<\/span><\/p>\n

L'indicateur pertinent d\u00e9pend de l'application. Il peut s'agir du co\u00fbt par requ\u00eate trait\u00e9e, des temps d'arr\u00eat en production, des pertes li\u00e9es aux r\u00e9clamations, de la dur\u00e9e moyenne du cycle de vente ou de la part du temps des ing\u00e9nieurs consacr\u00e9e \u00e0 des t\u00e2ches r\u00e9p\u00e9titives.<\/span><\/p>\n

L'organisation doit \u00e9galement d\u00e9terminer comment cette valeur sera concr\u00e9tis\u00e9e. Le fait de faire gagner dix minutes \u00e0 un employ\u00e9 ne se traduit pas automatiquement par une r\u00e9duction des co\u00fbts ou une augmentation du chiffre d'affaires. Ce gain de temps doit \u00eatre cumul\u00e9, r\u00e9orient\u00e9 vers des t\u00e2ches \u00e0 plus forte valeur ajout\u00e9e ou se traduire par une augmentation du rendement.<\/span><\/p>\n

Une analyse de rentabilit\u00e9 convaincante pr\u00e9cise non seulement le gain de temps que l'IA pourrait permettre, mais aussi ce que l'entreprise compte en faire.<\/span><\/p>\n

La pr\u00e9paration des donn\u00e9es est un choix strat\u00e9gique<\/span><\/h2>\n

Les entreprises d\u00e9crivent souvent la qualit\u00e9 des donn\u00e9es comme un obstacle technique rencontr\u00e9 lors de la mise en \u0153uvre. En r\u00e9alit\u00e9, elle est le reflet d'ann\u00e9es de d\u00e9cisions strat\u00e9giques.<\/span><\/p>\n

Les dossiers clients peuvent comporter des doublons, car les unit\u00e9s r\u00e9gionales \u00e9taient autoris\u00e9es \u00e0 utiliser des d\u00e9finitions diff\u00e9rentes. Les donn\u00e9es sur les produits peuvent \u00eatre incompl\u00e8tes, car aucun responsable n'\u00e9tait charg\u00e9 de leur mise \u00e0 jour. Des connaissances pr\u00e9cieuses peuvent rester confin\u00e9es dans des dossiers personnels, car les mesures d'incitation favorisaient la propri\u00e9t\u00e9 individuelle plut\u00f4t que la r\u00e9utilisation au sein de l'organisation.<\/span><\/p>\n

L'IA met en \u00e9vidence ces faiblesses, car les mod\u00e8les ont besoin d'informations accessibles, pertinentes et suffisamment fiables. Un syst\u00e8me sophistiqu\u00e9 aliment\u00e9 par des donn\u00e9es de mauvaise qualit\u00e9 peut produire des r\u00e9ponses rapidement et avec assurance, mais celles-ci ne seront pas correctes.<\/span><\/p>\n

La solution ne consiste pas \u00e0 nettoyer chaque ensemble de donn\u00e9es avant de commencer. Cela pourrait se transformer en un programme co\u00fbteux dont on ne voit pas clairement la fin. L'entreprise devrait am\u00e9liorer les informations n\u00e9cessaires \u00e0 ses cas d'utilisation prioritaires et d\u00e9signer un responsable permanent pour celles-ci.<\/span><\/p>\n

Dans le cadre d'une application commerciale, cela peut impliquer de d\u00e9finir quelles interactions avec les clients doivent \u00eatre enregistr\u00e9es, qui est habilit\u00e9 \u00e0 modifier une fiche client et dans quel d\u00e9lai les informations obsol\u00e8tes doivent \u00eatre corrig\u00e9es. Dans le cadre d'un mod\u00e8le industriel, cela peut impliquer un \u00e9talonnage coh\u00e9rent des capteurs, ainsi que l'utilisation d'\u00e9tiquettes de maintenance et d'identifiants d'\u00e9quipement harmonis\u00e9s d'un site \u00e0 l'autre.<\/span><\/p>\n

La gouvernance des donn\u00e9es doit \u00eatre ax\u00e9e sur la valeur m\u00e9tier. Les informations les plus importantes en mati\u00e8re de tarification, de risques, de client\u00e8le et d'op\u00e9rations doivent faire l'objet des contr\u00f4les de responsabilit\u00e9 et de qualit\u00e9 les plus rigoureux.<\/span><\/p>\n

Le m\u00eame principe s'applique aux donn\u00e9es exclusives en tant qu'avantage concurrentiel. De nombreuses entreprises partent du principe que le fait de disposer de grands volumes d'informations leur permettra de se d\u00e9marquer. Cela ne sera toutefois le cas que si ces donn\u00e9es sont l\u00e9galement exploitables, pertinentes pour la prise de d\u00e9cision et suffisamment bien organis\u00e9es pour am\u00e9liorer le syst\u00e8me.<\/span><\/p>\n

Il ne faut pas confondre \u00ab mod\u00e8le d'acc\u00e8s \u00bb et \u00ab avantage concurrentiel \u00bb<\/span><\/h2>\n

La plupart des entreprises peuvent acqu\u00e9rir l'acc\u00e8s \u00e0 des mod\u00e8les de base similaires. \u00c0 mesure que ces mod\u00e8les s'am\u00e9liorent et que leurs prix baissent, le mod\u00e8le lui-m\u00eame devient un facteur de diff\u00e9renciation durable de moins en moins d\u00e9terminant.<\/span><\/p>\n

C'est plut\u00f4t dans la mani\u00e8re dont l'entreprise combine la technologie avec ses informations exclusives, son expertise sectorielle, son r\u00e9seau de distribution et ses processus repens\u00e9s que r\u00e9side son avantage.<\/span><\/p>\n

Une banque et un d\u00e9taillant peuvent utiliser le m\u00eame mod\u00e8le linguistique, mais la valeur que la banque en tire d\u00e9pend de son int\u00e9gration aux politiques de gestion des risques, aux dossiers clients et aux processus d\u2019approbation r\u00e9glement\u00e9s. L\u2019avantage du d\u00e9taillant peut quant \u00e0 lui d\u00e9pendre des donn\u00e9es sur la demande, des relations avec les fournisseurs et de sa capacit\u00e9 \u00e0 adapter rapidement ses d\u00e9cisions en mati\u00e8re de stocks.<\/span><\/p>\n

Le plus gros du travail concerne le mod\u00e8le : pr\u00e9paration des donn\u00e9es, int\u00e9gration au syst\u00e8me, \u00e9valuation, conception des processus et adoption par les collaborateurs.<\/span><\/p>\n

Cela signifie \u00e9galement qu'il pourrait s'av\u00e9rer n\u00e9cessaire de changer de mod\u00e8le. Les exigences en mati\u00e8re de performances, de prix, de r\u00e9glementation et de localisation des donn\u00e9es \u00e9volueront. Une architecture con\u00e7ue autour d'un seul fournisseur peut s'av\u00e9rer co\u00fbteuse \u00e0 modifier par la suite, en particulier lorsque les invites, les syst\u00e8mes d'\u00e9valuation et les applications sont \u00e9troitement li\u00e9s \u00e0 des fonctionnalit\u00e9s propri\u00e9taires.<\/span><\/p>\n

Les entreprises n'ont pas besoin d'\u00e9viter de s'associer \u00e0 des partenaires technologiques strat\u00e9giques, mais elles doivent bien comprendre dans quels domaines une d\u00e9pendance se cr\u00e9e. Les contrats doivent aborder les questions relatives \u00e0 l'utilisation des donn\u00e9es, \u00e0 l'entra\u00eenement des mod\u00e8les, aux droits d'audit, \u00e0 la continuit\u00e9 du service et \u00e0 la faisabilit\u00e9 de la migration.<\/span><\/p>\n

L'objectif n'est pas une neutralit\u00e9 th\u00e9orique vis-\u00e0-vis des fournisseurs. Il s'agit plut\u00f4t de disposer d'un levier suffisant pour emp\u00eacher que la plateforme d'IA ne devienne la strat\u00e9gie implicite de l'entreprise.<\/span><\/p>\n

La gouvernance doit s'aligner sur la d\u00e9cision qui comporte un risque<\/span><\/h2>\n

Certaines entreprises r\u00e9agissent aux risques li\u00e9s \u00e0 l'IA en cr\u00e9ant un comit\u00e9 central charg\u00e9 d'examiner chaque exp\u00e9rience. Il en r\u00e9sulte souvent des retards, des contournements informels et le recours, par les employ\u00e9s, \u00e0 des outils non approuv\u00e9s en dehors du processus officiel.<\/span><\/p>\n

D'autres se contentent d'\u00e9noncer des principes g\u00e9n\u00e9raux et laissent aux \u00e9quipes le soin de les interpr\u00e9ter, ce qui donne lieu \u00e0 des contr\u00f4les incoh\u00e9rents.<\/span><\/p>\n

Un mod\u00e8le proportionn\u00e9 part de la cons\u00e9quence de l'erreur.<\/span><\/p>\n

Un outil interne destin\u00e9 \u00e0 aider un employ\u00e9 \u00e0 r\u00e9\u00e9crire une pr\u00e9sentation comporte des risques diff\u00e9rents de ceux d'un syst\u00e8me qui recommande un traitement m\u00e9dical, d\u00e9termine l'acc\u00e8s au cr\u00e9dit ou communique directement avec des clients vuln\u00e9rables. La gouvernance doit devenir plus stricte \u00e0 mesure que le syst\u00e8me gagne en autonomie, traite des informations plus sensibles ou influe sur des d\u00e9cisions aux cons\u00e9quences plus importantes.<\/span><\/p>\n

Le cadre de gestion des risques li\u00e9s \u00e0 l'IA du NIST articule ce travail autour de quatre fonctions permanentes : gouverner, cartographier, mesurer et g\u00e9rer. Son profil d\u00e9di\u00e9 \u00e0 l'IA g\u00e9n\u00e9rative aborde \u00e9galement des risques tels que la confabulation, la vie priv\u00e9e, la s\u00e9curit\u00e9 de l'information, les biais pr\u00e9judiciables, la propri\u00e9t\u00e9 intellectuelle et la d\u00e9pendance excessive de l'\u00eatre humain.<\/span><\/p>\n

Dans la pratique, l'entreprise doit consigner l'utilisation pr\u00e9vue, les donn\u00e9es concern\u00e9es, le responsable de la d\u00e9cision, les tests de performance et la proc\u00e9dure d'escalade. Elle doit savoir si les r\u00e9sultats ont un caract\u00e8re consultatif ou contraignant, quelles personnes sont habilit\u00e9es \u00e0 passer outre le syst\u00e8me et comment les incidents seront consign\u00e9s.<\/span><\/p>\n

Les mod\u00e8les doivent faire l'objet d'un suivi apr\u00e8s leur d\u00e9ploiement, car le comportement des utilisateurs, les donn\u00e9es et les conditions d'exploitation \u00e9voluent. Un syst\u00e8me qui fonctionnait bien lors des tests peut voir ses performances se d\u00e9grader d\u00e8s lors que les clients apprennent \u00e0 l'utiliser ou que les employ\u00e9s commencent \u00e0 s'en servir pour des t\u00e2ches ne relevant pas de son champ d'application initial.<\/span><\/p>\n

La gouvernance ne se r\u00e9sume donc pas \u00e0 la r\u00e9union de validation qui pr\u00e9c\u00e8de le lancement. Il s'agit de la discipline op\u00e9rationnelle qui se poursuit par la suite.<\/span><\/p>\n

L'adoption rel\u00e8ve de la responsabilit\u00e9 de la direction<\/span><\/h2>\n

Un outil d'IA peut \u00eatre techniquement abouti mais sans int\u00e9r\u00eat commercial, car les employ\u00e9s ne l'utilisent pas ou l'utilisent mal.<\/span><\/p>\n

L'adoption \u00e9choue lorsque les employ\u00e9s assistent \u00e0 une d\u00e9monstration g\u00e9n\u00e9rique sans comprendre en quoi leur r\u00f4le va \u00e9voluer. Elle \u00e9choue \u00e9galement lorsque la direction pr\u00e9sente l'IA uniquement comme un programme d'am\u00e9lioration de l'efficacit\u00e9 et que les employ\u00e9s interpr\u00e8tent, \u00e0 juste titre, cette efficacit\u00e9 comme une menace pour leur emploi.<\/span><\/p>\n

Les dirigeants doivent expliquer avec pr\u00e9cision le mod\u00e8le op\u00e9rationnel envisag\u00e9. Quelles t\u00e2ches sont appel\u00e9es \u00e0 dispara\u00eetre ? Quelles d\u00e9cisions resteront du ressort des humains ? Comment les performances seront-elles \u00e9valu\u00e9es lorsque la production augmentera ? Quel soutien sera disponible en cas de d\u00e9faillance de l'outil ?<\/span><\/p>\n

Une formation ax\u00e9e sur les r\u00f4les est plus efficace qu'un simple enthousiasme g\u00e9n\u00e9ral. Un avocat doit comprendre les principes de confidentialit\u00e9, de v\u00e9rification des sources et de responsabilit\u00e9 professionnelle. Un commercial doit savoir \u00e0 quel moment un message sugg\u00e9r\u00e9 devient trompeur. Un responsable doit savoir reconna\u00eetre les biais li\u00e9s \u00e0 l'automatisation et remettre en question une recommandation plut\u00f4t que de consid\u00e9rer le mod\u00e8le comme une autorit\u00e9.<\/span><\/p>\n

Les cadres sup\u00e9rieurs doivent \u00e9galement utiliser les syst\u00e8mes qu\u2019ils approuvent. L\u2019implication de la direction est importante, non pas parce que chaque dirigeant doit devenir un expert en r\u00e9daction rapide, mais parce que le fait d\u2019utiliser ces outils de mani\u00e8re visible met en \u00e9vidence leurs limites pratiques et montre clairement que leur adoption s\u2019inscrit dans le cadre d\u2019une transformation op\u00e9rationnelle plut\u00f4t que d\u2019un simple projet informatique isol\u00e9.<\/span><\/p>\n

L'entreprise doit mettre en place un dispositif simple permettant aux employ\u00e9s de signaler les r\u00e9sultats erron\u00e9s, les probl\u00e8mes de s\u00e9curit\u00e9 et les dysfonctionnements dans les processus de travail. Les retours d'exp\u00e9rience doivent parvenir suffisamment rapidement \u00e0 l'\u00e9quipe charg\u00e9e du produit ou de la mise en \u0153uvre pour permettre l'am\u00e9lioration du syst\u00e8me.<\/span><\/p>\n

L'adoption de l'IA ne s'ach\u00e8ve pas avec la distribution des licences. Elle s'ach\u00e8ve lorsque ce nouveau mode de fonctionnement devient la norme dans la r\u00e9alisation de t\u00e2ches \u00e0 forte valeur ajout\u00e9e.<\/span><\/p>\n

Mesurer la valeur \u00e0 trois niveaux<\/span><\/h2>\n

Le premier niveau est <\/span>performances techniques<\/span><\/strong>. Le syst\u00e8me fournit-il des r\u00e9sultats suffisamment pr\u00e9cis, fiables et opportuns dans des conditions r\u00e9elles ?<\/span><\/p>\n

Le deuxi\u00e8me est <\/span>performances du flux de travail<\/span><\/strong>. Cela permet-il de r\u00e9duire les d\u00e9lais de traitement, d'augmenter le d\u00e9bit, d'am\u00e9liorer la coh\u00e9rence ou de permettre aux employ\u00e9s de consacrer davantage de temps \u00e0 des activit\u00e9s \u00e0 plus forte valeur ajout\u00e9e ?<\/span><\/p>\n

Le troisi\u00e8me est <\/span>r\u00e9sultats de l'entreprise<\/span><\/strong>. Ce changement permet-il d'am\u00e9liorer le chiffre d'affaires, la marge, la fid\u00e9lisation de la client\u00e8le, les r\u00e9sultats en mati\u00e8re de risques ou un autre indicateur strat\u00e9gique ?<\/span><\/p>\n

Un syst\u00e8me peut fonctionner correctement \u00e0 un premier niveau tout en \u00e9chouant aux deux autres. Un outil de synth\u00e8se tr\u00e8s pr\u00e9cis n'apporte que peu de valeur ajout\u00e9e si les employ\u00e9s ne lui font pas confiance ou si les synth\u00e8ses n'ont jamais constitu\u00e9 un frein. Un traitement plus rapide des demandes d'indemnisation peut nuire \u00e0 l'entreprise s'il entra\u00eene une augmentation des versements indus ou des r\u00e9clamations des clients.<\/span><\/p>\n

Les avantages et les co\u00fbts doivent \u00eatre \u00e9valu\u00e9s conjointement. Les frais li\u00e9s au mod\u00e8le peuvent \u00eatre modestes, tandis que les co\u00fbts li\u00e9s \u00e0 l'int\u00e9gration, \u00e0 l'ing\u00e9nierie des donn\u00e9es, \u00e0 la v\u00e9rification humaine et \u00e0 la gestion du changement sont consid\u00e9rables. Les co\u00fbts d'utilisation peuvent \u00e9galement augmenter de mani\u00e8re impr\u00e9visible \u00e0 mesure que l'adoption du mod\u00e8le se g\u00e9n\u00e9ralise.<\/span><\/p>\n

Le mod\u00e8le financier doit prendre en compte la mise en \u0153uvre, l'exploitation, le suivi, la s\u00e9curit\u00e9 et le co\u00fbt de la correction des erreurs. Il doit faire la distinction entre les gains de productivit\u00e9 temporaires et les am\u00e9liorations structurelles de la rentabilit\u00e9 du processus.<\/span><\/p>\n

La direction doit mettre fin aux initiatives qui ne g\u00e9n\u00e8rent pas suffisamment de valeur. Les portefeuilles d'IA doivent \u00eatre soumis \u00e0 la m\u00eame discipline en mati\u00e8re de capital que les autres investissements. Un projet pilote qui \u00e9choue ne co\u00fbte pas cher lorsqu'il apporte une r\u00e9ponse rapide ; il devient co\u00fbteux lorsque l'entreprise le maintient en vie pour donner l'impression de progresser.<\/span><\/p>\n

Un programme pratique de remise \u00e0 z\u00e9ro en 90 jours<\/span><\/h2>\n

Au cours du premier mois, les dirigeants devraient cesser de solliciter les services pour obtenir des id\u00e9es en mati\u00e8re d'IA et s'attacher plut\u00f4t \u00e0 identifier le petit nombre d'objectifs op\u00e9rationnels qui comptent le plus. Chaque priorit\u00e9 doit \u00eatre traduite en un crit\u00e8re mesurable : temps, co\u00fbt, erreur, capacit\u00e9, taux de conversion ou exp\u00e9rience client.<\/span><\/p>\n

Le mois prochain devrait \u00eatre consacr\u00e9 \u00e0 la cartographie des flux de travail et des donn\u00e9es concern\u00e9s. Les \u00e9quipes doivent comprendre comment le travail s'organise concr\u00e8tement, \u00e0 quels moments un jugement est n\u00e9cessaire et quelles informations font d\u00e9faut ou ne sont pas fiables. Les interventions potentielles de l'IA pourront ensuite \u00eatre compar\u00e9es \u00e0 des modifications plus simples apport\u00e9es aux processus, aux politiques ou aux logiciels.<\/span><\/p>\n

Au cours du dernier mois, l'entreprise devrait s\u00e9lectionner un petit portefeuille d'initiatives, avec des responsables d\u00e9sign\u00e9s, des r\u00e9f\u00e9rences de d\u00e9part et des crit\u00e8res d'arr\u00eat clairement d\u00e9finis. Au moins l'une d'entre elles devrait \u00eatre en mesure de g\u00e9n\u00e9rer une valeur mesurable \u00e0 court terme, tandis qu'une autre pourrait servir \u00e0 tester une capacit\u00e9 plus strat\u00e9gique dont la rentabilit\u00e9 n\u00e9cessite une int\u00e9gration plus pouss\u00e9e.<\/span><\/p>\n

L'organisation devrait \u00e9galement mettre en place des bases communes en mati\u00e8re de technologie et de gouvernance : mod\u00e8les approuv\u00e9s, contr\u00f4les d'acc\u00e8s aux donn\u00e9es, proc\u00e9dures d'\u00e9valuation, signalement des incidents et normes d'approvisionnement. Ces bases devraient \u00eatre suffisamment solides pour r\u00e9duire les risques sans pour autant servir de pr\u00e9texte \u00e0 la centralisation de toutes les d\u00e9cisions.<\/span><\/p>\n

Au bout de 90 jours, le conseil d'administration ne devrait pas se demander combien de projets d'IA sont en cours. Il devrait plut\u00f4t se demander quelles contraintes op\u00e9rationnelles sont lev\u00e9es, quelles preuves \u00e9tayent les avantages annonc\u00e9s et quels changements doivent \u00eatre apport\u00e9s au mod\u00e8le op\u00e9rationnel pour que les r\u00e9sultats puissent \u00eatre d\u00e9ploy\u00e9s \u00e0 plus grande \u00e9chelle.<\/span><\/p>\n

L'IA m\u00e9rite qu'on y accorde une attention strat\u00e9gique s\u00e9rieuse, car elle peut modifier les structures de co\u00fbts, les processus d\u00e9cisionnels et la conception des produits. Cela ne signifie pas pour autant qu'elle constitue une strat\u00e9gie \u00e0 part enti\u00e8re.<\/span><\/p>\n

Une strat\u00e9gie explique o\u00f9 l'entreprise va cr\u00e9er de la valeur et pourquoi elle est mieux plac\u00e9e pour le faire que ses concurrents. L'IA peut \u00e9tayer cette r\u00e9ponse, mais elle ne peut pas la fournir \u00e0 elle seule.<\/span><\/p>\n

<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Alors que les entreprises adoptent de plus en plus les outils d'IA, l'id\u00e9e de consid\u00e9rer l'IA comme une strat\u00e9gie \u00e0 part enti\u00e8re s'av\u00e8re insuffisante. D\u00e9couvrez comment int\u00e9grer l'IA dans des objectifs commerciaux plus larges afin d'exploiter pleinement le potentiel de cette technologie.<\/p>","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"colormag_page_container_layout":"default_layout","colormag_page_sidebar_layout":"default_layout","footnotes":""},"categories":[7],"tags":[],"class_list":["post-471","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-enterprise-ai-tools"],"magazineBlocksPostFeaturedMedia":{"thumbnail":false,"medium":false,"medium_large":false,"large":false,"1536x1536":false,"2048x2048":false,"trp-custom-language-flag":false,"colormag-highlighted-post":false,"colormag-featured-post-medium":false,"colormag-featured-post-small":false,"colormag-featured-image":false,"colormag-default-news":false,"colormag-featured-image-large":false},"magazineBlocksPostAuthor":{"name":"Steph","avatar":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/82207cc30d613dea4e5fc4ce5dad6b48bc98e8cde6e3910b0adcb2b12199eab1?s=96&d=mm&r=g"},"magazineBlocksPostCommentsNumber":false,"magazineBlocksPostExcerpt":"As enterprises increasingly adopt AI tools, the notion of AI as a standalone strategy is proving insufficient. 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