<\/p>\n
Lorsque les employ\u00e9s de Teradata ont appris qu\u2019ils ne b\u00e9n\u00e9ficieraient pas de leurs augmentations salariales annuelles habituelles en 2026, l\u2019entreprise n\u2019a pas invoqu\u00e9 une r\u00e9cession, un effondrement des ventes ou une urgence financi\u00e8re impr\u00e9vue. Le directeur g\u00e9n\u00e9ral, Steve McMillan, a expliqu\u00e9 au personnel que les fonds destin\u00e9s aux ajustements salariaux seraient plut\u00f4t r\u00e9affect\u00e9s \u00e0 l\u2019intelligence artificielle.<\/span><\/p>\n Le message \u00e9tait d\u2019une clart\u00e9 inhabituelle. Teradata, une entreprise sp\u00e9cialis\u00e9e dans l\u2019analyse de donn\u00e9es et le cloud qui emploie environ 5 100 personnes, souhaitait renforcer ses capacit\u00e9s en mati\u00e8re d\u2019intelligence artificielle et recruter davantage de talents sp\u00e9cialis\u00e9s. Les salari\u00e9s actuels, \u00e0 l'exception de ceux des pays o\u00f9 des augmentations \u00e9taient l\u00e9galement obligatoires, contribueraient \u00e0 financer cette ambition en acceptant de ne pas voir leur salaire de base augmenter. Les primes de performance et les attributions d'actions resteraient disponibles, mais le budget habituellement consacr\u00e9 aux r\u00e9visions salariales allait \u00eatre r\u00e9affect\u00e9.<\/span><\/p>\n Chaque ann\u00e9e, les entreprises doivent prendre des d\u00e9cisions d'investissement difficiles. La d\u00e9cision de reporter la construction d'une usine, de fermer un bureau ou de r\u00e9duire un budget marketing peut se justifier d'un point de vue commercial. Privil\u00e9gier l\u2019IA plut\u00f4t que la r\u00e9mun\u00e9ration des salari\u00e9s est diff\u00e9rent, car cela transforme un investissement technologique strat\u00e9gique en une d\u00e9claration directe sur la fa\u00e7on dont la direction valorise le travail. On fait en effet comprendre aux salari\u00e9s que l\u2019entreprise attend de meilleurs rendements futurs des machines, des mod\u00e8les et d\u2019un groupe restreint de sp\u00e9cialistes de l\u2019IA plut\u00f4t que du maintien du pouvoir d\u2019achat de son personnel actuel.<\/span><\/p>\n Cela peut s'av\u00e9rer exact d'un point de vue strictement comptable. Cela peut n\u00e9anmoins nuire \u00e0 la gestion de l'entreprise.<\/span><\/p>\n Les dirigeants d\u00e9crivent souvent un gel des salaires comme un maintien de la r\u00e9mun\u00e9ration plut\u00f4t que comme une baisse. Les salari\u00e9s, quant \u00e0 eux, le per\u00e7oivent diff\u00e9remment. Lorsque les prix ne cessent d\u2019augmenter, un salaire inchang\u00e9 permet d\u2019acheter moins. M\u00eame une inflation mod\u00e9r\u00e9e transforme un gel nominal en une baisse r\u00e9elle des salaires.<\/span><\/p>\n Il existe \u00e9galement un effet cumulatif. Une augmentation non accord\u00e9e ne dispara\u00eet pas lors de l'\u00e9valuation salariale de l'ann\u00e9e suivante. \u00c9tant donn\u00e9 que les augmentations futures sont g\u00e9n\u00e9ralement calcul\u00e9es sur la base du salaire actuel du salari\u00e9, une ann\u00e9e de gel salarial peut peser sur les revenus pendant plusieurs ann\u00e9es, \u00e0 moins que l'entreprise ne proc\u00e8de ult\u00e9rieurement \u00e0 un ajustement correctif.<\/span><\/p>\n Le co\u00fbt d'opportunit\u00e9 est donc imm\u00e9diatement support\u00e9 par le personnel, tandis que les avantages li\u00e9s \u00e0 l'investissement dans l'IA restent incertains et pourraient profiter principalement aux actionnaires, aux cadres sup\u00e9rieurs ou aux sp\u00e9cialistes nouvellement embauch\u00e9s. On demande aux salari\u00e9s d'accepter une perte certaine de pouvoir d'achat en \u00e9change d'une \u00e9ventuelle am\u00e9lioration de la comp\u00e9titivit\u00e9 future de l'entreprise.<\/span><\/p>\n Le message psychologique peut avoir autant d'importance que l'aspect financier. Le salaire n'est pas seulement une r\u00e9mun\u00e9ration pour le travail fourni ; c'est aussi l'un des signaux les plus clairs qu'une organisation envoie concernant la contribution, le statut et l'\u00e9quit\u00e9. Lorsqu'une entreprise pr\u00e9sente publiquement l'IA et les augmentations salariales des employ\u00e9s comme des utilisations concurrentes d'un m\u00eame budget, elle incite les salari\u00e9s \u00e0 consid\u00e9rer la technologie comme une rivale plut\u00f4t que comme un outil \u00e0 leur service.<\/span><\/p>\n La direction pourrait par la suite encourager l'adoption de l'IA, l'exp\u00e9rimentation et la collaboration. Cependant, les employ\u00e9s \u00e0 qui l'on a dit que l'IA avait absorb\u00e9 leur budget salarial ont une raison l\u00e9gitime de se m\u00e9fier de cette invitation.<\/span><\/p>\n La pression pour investir est bien r\u00e9elle. Les entreprises ach\u00e8tent des licences logicielles, de la capacit\u00e9 de cloud, des conseils sp\u00e9cialis\u00e9s, des infrastructures de donn\u00e9es et des dispositifs de cybers\u00e9curit\u00e9. Elles se livrent \u00e9galement \u00e0 une concurrence acharn\u00e9e pour recruter des ing\u00e9nieurs, des responsables produit et des cadres poss\u00e9dant une exp\u00e9rience av\u00e9r\u00e9e dans la mise en \u0153uvre de l'IA. Pour les grands groupes technologiques, ces investissements s'\u00e9tendent aux puces \u00e9lectroniques, aux r\u00e9seaux, aux syst\u00e8mes d'alimentation et aux centres de donn\u00e9es.<\/span><\/p>\n Les entreprises interrog\u00e9es fin 2025 s'attendaient \u00e0 ce que leurs d\u00e9penses moyennes en mati\u00e8re d'IA passent d'environ 0,8 % de leur chiffre d'affaires \u00e0 1,7 % en 2026. Dans les plus grandes entreprises technologiques, les montants sont bien plus \u00e9lev\u00e9s. Le cycle mondial des infrastructures d'IA se chiffre d\u00e9sormais en centaines de milliards de dollars.<\/span><\/p>\n Le directeur financier est donc confront\u00e9 \u00e0 un dilemme classique en mati\u00e8re d'allocation des capitaux : quelles d\u00e9penses existantes peuvent \u00eatre r\u00e9duites pour financer cette nouvelle priorit\u00e9 ? La main-d'\u0153uvre repr\u00e9sente l'un des principaux postes de d\u00e9penses dans de nombreuses entreprises, ce qui fait des r\u00e9mun\u00e9rations, du recrutement et des effectifs des cibles \u00e9videntes.<\/span><\/p>\n Cela peut donner lieu \u00e0 un tableau tr\u00e8s convaincant. Une entreprise g\u00e8le les salaires, ne pourvoit pas les postes vacants et utilise les \u00e9conomies ainsi r\u00e9alis\u00e9es pour acqu\u00e9rir des outils d\u2019IA. Les employ\u00e9s dot\u00e9s de ces outils seraient cens\u00e9s \u00eatre plus productifs, ce qui permettrait \u00e0 l\u2019organisation de se d\u00e9velopper sans avoir \u00e0 compenser les co\u00fbts de main-d\u2019\u0153uvre supprim\u00e9s.<\/span><\/p>\n Le probl\u00e8me est que cette hypoth\u00e8se de productivit\u00e9 est souvent consid\u00e9r\u00e9e comme av\u00e9r\u00e9e avant m\u00eame que l'entreprise ne l'ait d\u00e9montr\u00e9e dans le cadre de ses propres activit\u00e9s.<\/span><\/p>\n Une \u00e9tude r\u00e9cente men\u00e9e par la Banque f\u00e9d\u00e9rale de r\u00e9serve d\u2019Atlanta a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que les dirigeants d\u2019entreprise estimaient \u00e0 1,8 % le gain moyen de productivit\u00e9 du travail li\u00e9 aux investissements dans l\u2019IA en 2025 et s\u2019attendaient \u00e0 ce que ce chiffre atteigne 3 % en 2026. Il s\u2019agit l\u00e0 de gains significatifs, mais ils sont nettement plus mod\u00e9r\u00e9s que les chiffres spectaculaires r\u00e9guli\u00e8rement avanc\u00e9s dans les campagnes marketing des cabinets de conseil.<\/span><\/p>\n Une analyse men\u00e9e par la Banque europ\u00e9enne d'investissement sur plus de 12 000 entreprises europ\u00e9ennes et am\u00e9ricaines a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 une augmentation d'environ 4 % de la productivit\u00e9 du travail chez les entreprises ayant adopt\u00e9 l'IA. Il est important de noter que ce r\u00e9sultat semblait r\u00e9sulter d\u2019un renforcement des \u00e9quipements plut\u00f4t que d\u2019une destruction g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e d\u2019emplois. Les entreprises performantes ne se contentaient pas de remplacer les personnes par des logiciels ; elles mettaient \u00e0 la disposition de leurs salari\u00e9s des \u00e9quipements plus performants pour accomplir leur travail.<\/span><\/p>\n Cette distinction est importante. L'IA peut certes am\u00e9liorer la productivit\u00e9 des salari\u00e9s, mais cela ne prouve pas pour autant que r\u00e9duire leur salaire soit le meilleur moyen de la financer.<\/span><\/p>\n Les donn\u00e9es r\u00e9centes sur le march\u00e9 du travail remettent en cause l'id\u00e9e selon laquelle les entreprises devraient choisir entre l'intelligence artificielle et leurs salari\u00e9s.<\/span><\/p>\n L'analyse r\u00e9alis\u00e9e en 2026 par PwC sur plus d'un milliard d'offres d'emploi a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que la croissance de la productivit\u00e9 \u00e9tait nettement plus forte dans les secteurs les plus expos\u00e9s \u00e0 l'IA. Or, ces secteurs enregistraient \u00e9galement une croissance des salaires et de l'emploi plus rapide que les secteurs moins expos\u00e9s. Les leaders en la mati\u00e8re ne consid\u00e9raient pas la main-d\u2019\u0153uvre comme un co\u00fbt r\u00e9siduel \u00e0 r\u00e9duire une fois le budget technologique fix\u00e9. Ils associaient de nouveaux outils \u00e0 des comp\u00e9tences \u00e0 forte valeur ajout\u00e9e.<\/span><\/p>\n Cela est plausible d'un point de vue \u00e9conomique. L'IA apporte rarement de la valeur ajout\u00e9e simplement parce qu'une entreprise a achet\u00e9 l'acc\u00e8s \u00e0 un mod\u00e8le. Les employ\u00e9s doivent identifier les t\u00e2ches appropri\u00e9es, pr\u00e9parer et prot\u00e9ger les donn\u00e9es, repenser les flux de travail, v\u00e9rifier les r\u00e9sultats et savoir reconna\u00eetre quand les recommandations automatis\u00e9es sont erron\u00e9es. Le personnel exp\u00e9riment\u00e9 dispose \u00e9galement des connaissances op\u00e9rationnelles n\u00e9cessaires pour faire la distinction entre une d\u00e9monstration techniquement impressionnante et un processus m\u00e9tier utile.<\/span><\/p>\n Un assureur ne peut pas automatiser en toute s\u00e9curit\u00e9 le traitement des sinistres sans s'appuyer sur des personnes qui ma\u00eetrisent les termes des polices d'assurance, les sch\u00e9mas de fraude, les obligations r\u00e9glementaires et les cas atypiques. Une banque ne peut pas d\u00e9l\u00e9guer les d\u00e9cisions de cr\u00e9dit simplement parce qu'un mod\u00e8le est capable de synth\u00e9tiser des documents financiers. Un fabricant a toujours besoin d'employ\u00e9s qui savent o\u00f9 se situent r\u00e9ellement les retards, les d\u00e9fauts de qualit\u00e9 et les risques pour la s\u00e9curit\u00e9.<\/span><\/p>\n Supprimer les mesures d'incitation accord\u00e9es \u00e0 ces personnes tout en investissant dans des outils qui reposent sur leurs connaissances constitue une forme de transformation discutable. L'entreprise peut certes r\u00e9aliser des \u00e9conomies sur les r\u00e9mun\u00e9rations, mais elle affaiblit ainsi les capacit\u00e9s institutionnelles n\u00e9cessaires pour rendre l'IA utile.<\/span><\/p>\n Le risque est particuli\u00e8rement \u00e9lev\u00e9 lorsqu\u2019un employeur g\u00e8le les salaires de son personnel en place tout en proposant des conditions avantageuses pour recruter des sp\u00e9cialistes de l\u2019IA, qui se font rares. Les salari\u00e9s en poste ont alors l\u2019impression que l\u2019entreprise pr\u00e9tend ne pas avoir les moyens de les faire \u00e9voluer, alors qu\u2019elle en trouve pour recruter de l\u2019ext\u00e9rieur dans le cadre d\u2019une priorit\u00e9 strat\u00e9gique \u00e0 la mode. Le ressentiment qui en r\u00e9sulte n\u2019est pas une r\u00e9sistance \u00e0 l\u2019innovation. Il s\u2019agit d\u2019une r\u00e9action pr\u00e9visible face \u00e0 une in\u00e9galit\u00e9 de traitement.<\/span><\/p>\n Tous les projets pr\u00e9sent\u00e9s comme des investissements dans l'IA ne constituent pas n\u00e9cessairement une v\u00e9ritable transformation. Cette \u00e9tiquette peut servir d'explication plus s\u00e9duisante \u00e0 une r\u00e9duction des co\u00fbts que la baisse de la demande, une mauvaise planification financi\u00e8re ou la pression exerc\u00e9e par les investisseurs.<\/span><\/p>\n Une entreprise qui annonce qu\u2019elle \u201c se r\u00e9oriente vers l\u2019IA \u201d donne l\u2019impression d\u2019\u00eatre tourn\u00e9e vers l\u2019avenir. Une entreprise qui admet r\u00e9duire ses co\u00fbts de main-d\u2019\u0153uvre pour pr\u00e9server ses marges semble adopter une attitude d\u00e9fensive. Cette distinction est importante, car le premier discours peut servir \u00e0 justifier des mesures que la direction souhaitait prendre ind\u00e9pendamment de la technologie.<\/span><\/p>\n Cela ne signifie pas pour autant que les restructurations li\u00e9es \u00e0 l'IA soient fictives. Oracle, par exemple, a r\u00e9duit ses effectifs d'environ 21 000 personnes au cours de son exercice 2026, tout en menant de front une expansion de son infrastructure cloud d\u00e9di\u00e9e \u00e0 l'IA, qui n\u00e9cessite des investissements exceptionnellement importants. L'entreprise proc\u00e8de actuellement \u00e0 une r\u00e9orientation significative de l'affectation de ses capitaux.<\/span><\/p>\n Mais les dirigeants doivent \u00eatre en mesure de d\u00e9montrer un lien cr\u00e9dible entre la suppression de cette d\u00e9pense et la valeur que le nouveau syst\u00e8me est cens\u00e9 g\u00e9n\u00e9rer. \u201c Nous devons investir dans l'IA \u201d ne constitue pas un argument en faveur d'un investissement. Il s'agit d'un choix strat\u00e9gique.<\/span><\/p>\n Une proposition s\u00e9rieuse doit identifier le processus m\u00e9tier concern\u00e9 par le changement, son co\u00fbt et ses performances actuels, l'am\u00e9lioration attendue, les co\u00fbts de mise en \u0153uvre, les risques op\u00e9rationnels ainsi que la p\u00e9riode sur laquelle les retours sur investissement seront mesur\u00e9s. Elle doit \u00e9galement pr\u00e9ciser si les b\u00e9n\u00e9fices d\u00e9coulent d'une augmentation de la charge de travail des employ\u00e9s, d'une r\u00e9duction des effectifs pour un volume de travail identique, ou de la cr\u00e9ation par l'entreprise d'un produit ou d'un service qu'elle ne pouvait pas proposer auparavant.<\/span><\/p>\n Sans ce niveau de pr\u00e9cision, les salari\u00e9s pourraient raisonnablement en conclure que l'IA sert de pr\u00e9texte commode pour justifier une mod\u00e9ration salariale g\u00e9n\u00e9rale.<\/span><\/p>\n Avant de financer l'IA par le biais d'une r\u00e9duction des r\u00e9mun\u00e9rations, un conseil d'administration devrait exiger de la direction qu'elle r\u00e9ponde \u00e0 plusieurs questions concr\u00e8tes.<\/span><\/p>\n La premi\u00e8re question est de savoir si l\u2019entreprise a d\u00e9montr\u00e9 que le cas d\u2019utilisation propos\u00e9 fonctionne. Un projet pilote contr\u00f4l\u00e9 doit comparer le processus assist\u00e9 par l\u2019IA \u00e0 celui existant \u00e0 l\u2019aide d\u2019indicateurs tels que le temps d\u2019ex\u00e9cution, les taux d\u2019erreur, les r\u00e9sultats pour les clients, le chiffre d\u2019affaires ou le co\u00fbt par transaction. Le gain de temps ne se traduit pas automatiquement par de la valeur ajout\u00e9e. Si les collaborateurs consacrent ce temps gagn\u00e9 \u00e0 corriger des r\u00e9sultats peu fiables ou \u00e0 participer \u00e0 des r\u00e9unions suppl\u00e9mentaires, cette efficacit\u00e9 apparente risque de ne jamais se r\u00e9percuter sur le compte de r\u00e9sultat.<\/span><\/p>\n La deuxi\u00e8me question est de savoir si le co\u00fbt total a \u00e9t\u00e9 calcul\u00e9. Les frais de licence ne constituent qu'une partie du co\u00fbt. L'int\u00e9gration, la pr\u00e9paration des donn\u00e9es, la s\u00e9curit\u00e9, l'examen juridique, la formation des employ\u00e9s, le suivi, l'utilisation des mod\u00e8les et la supervision humaine peuvent rendre le d\u00e9ploiement nettement plus co\u00fbteux que ne le laisse entendre la proposition initiale.<\/span><\/p>\n La troisi\u00e8me question est de savoir qui b\u00e9n\u00e9ficiera des gains de productivit\u00e9. Un salari\u00e9 \u00e0 qui l'on demande de traiter 20 % de travail en plus gr\u00e2ce \u00e0 l'IA, mais \u00e0 qui l'on refuse une augmentation de salaire, per\u00e7oit ce programme comme une intensification du travail, et non comme une am\u00e9lioration de ses conditions de travail. Les entreprises ne sont pas tenues de redistribuer imm\u00e9diatement chaque gain d\u2019efficacit\u00e9, mais la mise en place d\u2019un m\u00e9canisme de partage cr\u00e9dible peut favoriser l\u2019adh\u00e9sion au programme. Cela peut prendre la forme de primes li\u00e9es \u00e0 des gains mesurables, d\u2019opportunit\u00e9s de d\u00e9veloppement suppl\u00e9mentaires, d\u2019une r\u00e9duction de la charge administrative ou d\u2019un engagement \u00e0 r\u00e9examiner les salaires une fois que les objectifs convenus auront \u00e9t\u00e9 atteints.<\/span><\/p>\n Le quatri\u00e8me point concerne ce qui se passe lorsque l'outil tombe en panne. Les syst\u00e8mes d'IA peuvent fournir des r\u00e9ponses erron\u00e9es, mal g\u00e9rer des informations sensibles et se comporter de mani\u00e8re impr\u00e9visible lorsqu'ils sont connect\u00e9s \u00e0 d'autres logiciels. Une entreprise qui r\u00e9duit ses effectifs exp\u00e9riment\u00e9s tout en s'appuyant de plus en plus sur des syst\u00e8mes encore immatures risque de se priver pr\u00e9cis\u00e9ment des personnes capables de d\u00e9tecter ces d\u00e9faillances.<\/span><\/p>\n Enfin, la direction devrait pr\u00e9ciser \u00e0 quel moment elle consid\u00e9rera que l'investissement est un \u00e9chec. Les projets pour lesquels aucun crit\u00e8re d'arr\u00eat n'a \u00e9t\u00e9 d\u00e9fini peuvent continuer \u00e0 absorber des fonds, car y mettre fin obligerait les dirigeants \u00e0 admettre qu'une strat\u00e9gie importante n'a pas fonctionn\u00e9.<\/span><\/p>\n Aucune technique de communication ne permet de rendre un gel des salaires populaire. La direction peut toutefois \u00e9viter d'aggraver la situation.<\/span><\/p>\n La premi\u00e8re exigence est la pr\u00e9cision. Les dirigeants doivent indiquer le montant de l'investissement, ce que cet argent permettra d'acqu\u00e9rir, quels sont les r\u00e9sultats attendus pour l'entreprise et \u00e0 quelle date la d\u00e9cision fera l'objet d'un bilan. Un discours vague sur la transformation, l'agilit\u00e9 et la r\u00e9ussite gr\u00e2ce \u00e0 l'IA para\u00eetra \u00e9vasif lorsque l'on demandera aux employ\u00e9s de faire un sacrifice concret.<\/span><\/p>\n Les dirigeants devraient \u00e9galement expliquer ce \u00e0 quoi ils renoncent eux-m\u00eames. Le gel des salaires ordinaires tout en maintenant les primes de fin de mandat, les importantes attributions d\u2019actions ou les avantages discr\u00e9tionnaires accord\u00e9s aux dirigeants soul\u00e8ve un probl\u00e8me \u00e9vident d\u2019\u00e9quit\u00e9. M\u00eame lorsque ces r\u00e9mun\u00e9rations sont r\u00e9gies par des contrats existants, les dirigeants doivent prendre conscience de la fa\u00e7on dont ce contraste sera per\u00e7u.<\/span><\/p>\n L'entreprise ne devrait pas promettre que l'IA n'aura jamais d'impact sur l'emploi, \u00e0 moins de pouvoir \u00e9tayer cette affirmation. Elle ne devrait pas non plus insister pour que ses employ\u00e9s adoptent cette technologie avec enthousiasme. Un message plus cr\u00e9dible consiste \u00e0 reconna\u00eetre l'incertitude, \u00e0 pr\u00e9ciser quelles t\u00e2ches sont susceptibles d'\u00e9voluer et \u00e0 proposer du temps de formation r\u00e9mun\u00e9r\u00e9 adapt\u00e9.<\/span><\/p>\n Avant tout, les employeurs devraient \u00e9viter d\u2019affirmer que cette d\u00e9cision est b\u00e9n\u00e9fique pour les salari\u00e9s simplement parce qu\u2019une entreprise plus comp\u00e9titive pourrait offrir une meilleure s\u00e9curit\u00e9 \u00e0 long terme. La direction peut sinc\u00e8rement en \u00eatre convaincue, mais cela n\u2019\u00e9limine pas le transfert imm\u00e9diat du risque. Les salari\u00e9s renoncent aujourd\u2019hui \u00e0 une partie de leur r\u00e9mun\u00e9ration pour financer un investissement dont ils ne contr\u00f4lent pas les rendements futurs.<\/span><\/p>\n Les entreprises doivent investir dans l'IA lorsqu'elle permet d'am\u00e9liorer concr\u00e8tement un produit, un processus ou une prise de d\u00e9cision. Refuser de le faire sous pr\u00e9texte que les employ\u00e9s n'aiment pas le changement serait irresponsable. Mais opposer la technologie et une r\u00e9mun\u00e9ration \u00e9quitable comme s'il s'agissait de rivaux naturels rel\u00e8ve tout autant d'un manque de vision.<\/span><\/p>\n Les entreprises les plus \u00e0 m\u00eame de cr\u00e9er de la valeur durable gr\u00e2ce \u00e0 l'IA auront besoin de bien plus que de simples logiciels. Elles auront besoin de personnes qui comprennent les clients, les op\u00e9rations, les risques et les limites des syst\u00e8mes automatis\u00e9s. Elles auront besoin de collaborateurs pr\u00eats \u00e0 mettre en \u00e9vidence les processus inefficaces, \u00e0 tester des outils inconnus et \u00e0 assumer leurs responsabilit\u00e9s lorsque la recommandation d'un agent ne peut pas \u00eatre accept\u00e9e telle quelle.<\/span><\/p>\n Un gel des salaires peut permettre de d\u00e9gager rapidement des liquidit\u00e9s. Il peut \u00e9galement entra\u00eener une perte de motivation, des d\u00e9parts et une r\u00e9sistance tacite qui n\u2019apparaissent jamais dans le mod\u00e8le d\u2019investissement initial. Remplacer ces employ\u00e9s par la suite, surtout une fois que leur savoir-faire aura disparu avec eux, pourrait co\u00fbter plus cher que les augmentations de salaire que l\u2019entreprise a initialement retenues.<\/span><\/p>\n La v\u00e9ritable question n'est donc pas de savoir si la direction est capable de financer un budget d\u00e9di\u00e9 \u00e0 l'IA en r\u00e9duisant les r\u00e9mun\u00e9rations. Il s'agit plut\u00f4t de d\u00e9terminer si l'organisation ainsi issue est davantage \u00e0 m\u00eame de transformer cette technologie en valeur ajout\u00e9e. Lorsque les employ\u00e9s sont consid\u00e9r\u00e9s comme une source de financement plut\u00f4t que comme le vecteur de la transformation, la r\u00e9ponse pourrait bien \u00eatre non.<\/span><\/p>\n Un gel des salaires n'est pas une d\u00e9cision neutre<\/span><\/h2>\n
Pourquoi les entreprises font ce compromis<\/span><\/h2>\n
Les entreprises sp\u00e9cialis\u00e9es dans l'IA les plus performantes ne versent pas forc\u00e9ment des salaires moins \u00e9lev\u00e9s<\/span><\/h2>\n
Les investissements dans l'IA peuvent servir de pr\u00e9texte \u00e0 de simples r\u00e9ductions de co\u00fbts<\/span><\/h2>\n
Ce que doit comporter un dossier d'investissement cr\u00e9dible dans l'IA<\/span><\/h2>\n
Comment la d\u00e9cision doit-elle \u00eatre communiqu\u00e9e ?<\/span><\/h2>\n
Le faux dilemme entre la technologie et les personnes<\/span><\/h2>\n